一个易拉罐卖到75.99亿，红牛、旺旺、加多宝离了他都不能活！
来源：销售与管理（ID：Marketing360) 作者：吾言
一个易拉罐值多少钱？答案是：75.99亿！
你可能从没听过这家公司，但它的客户全部大名鼎鼎：红牛、旺旺、加多宝、青岛啤酒、燕京啤酒、银鹭、达利园等。几乎你在市面上看到的所有一线品牌的易拉罐全出自——奥瑞金。对于这个为上述品牌生产金属包装罐的公司，说它是站在这些知名企业背后闷声发大财的公司，并不夸张。2016年，奥瑞金作为“红牛”饮料在中国市场唯一指定易拉罐供应商，营收75.99亿元人民币，净利润达到11.54亿。
退休母携子创业，小企业这样傍上大客户
1994年，55岁的关玉香去海南旅游。有心的她发现，基于海南的自然条件，饮料产业如火如荼，咖啡、椰汁、芒果等都极受欢迎，可是，虽然做饮料的厂子很多，却没有做包装的，也没有做罐的。
发现商机
一个大胆的想法在关玉香脑海中成型——建一个制罐厂。于是，她带着辛苦积攒下的30万元钱，来到人生地不熟的海南，在小城文昌成立海南奥瑞金包装实业有限公司。
最开始的奥瑞金，只有16个员工、一条简陋生产线，只能跟一些小厂合作。但1995年，奥瑞金遇到了机会——“大款”红牛开始进入中国，在深圳设厂。
现找“金钢钻”偏拦“瓷器活”
关玉香的儿子周云杰回忆：“母亲以近乎卑微的姿态，求得了与红牛的合作机遇。在近2个月的时间里，我和母亲往返海南-深圳-广州之间达41次。”
事实上，当时的奥瑞金非常弱小，与竞争对手的实力相去甚远。如果不是红牛对包装提出了一项特殊的要求，奥瑞金很可能被迅速踢出金属包装行业。“当时，所有国内易拉罐焊缝都采用液态补涂技术，但红牛的要求是粉末补涂。那时，我们只是听说过这项技术，没有看到过。”
就是这项特殊的要求，令竞争对手止步。周云杰则广撒网，最后在新加坡找到一家愿意合作的公司，通过技术购买，引进了技术人员和设备，成功把粉末补涂技术引入中国。直到5年后，国内其他企业才开始掌握和运用这项技术。
大客户走哪儿跟哪儿，高层反对，结果……
周云杰坦言，奥瑞金之所以能够在2007年后进入高速发展的阶段，很大程度上得益于与客户在生产线以及整个供应链系统上实现联盟关系。
包装行业下游客户对包装企业的制作工艺要求非常高，产品外包装质量直接影响到其产品的销量。奥瑞金的核心客户均为我国食品饮料行业的知名企业，它们在包装供应商的选择上，都需经过长期且严格的考察。但是，一旦它们选定供应商，一般不会轻易更换。同时，包装行业企业也有“大客户依赖”的特点，因此，双方最理想的合作模式即为形成长期稳定的合作关系。
1997年，红牛挥师北上，在北京怀柔雁栖工业开发区设厂。关玉香也追随红牛返京，在距红牛仅800米的地方选址建厂。
周云杰回忆：“周围的人都反对，当时我们聘请的一位职位很高的管理人员就离开了，一个技术人员也走了，他们不愿意来北京，他们觉得这个太冒险了，因为到北京需要重新做一个工厂，面临那么多企业的竞争。”
但关玉香认为，自己的“追随式战略”没错。服务红牛、追随红牛，关玉香的两个决定，为奥瑞金如今地位打下基础。而周云杰则把母亲的战略又做了一次升级。
2003年，红牛在湖北建厂，奥瑞金也进入湖北，两家企业在同一个厂区里各自建厂。“最初是想减少运输成本，但后来发现在一个厂区里，两家公司无论是在管理、生产，还是在供应链系统上很容易达成协同，这样就构成了我们发展战略联盟的想法。”周云杰说，在广州建立第三个工厂时，红牛和奥瑞金索性共同建厂，像办公楼、宿舍、食堂全在一起。“混居”模式，还不够极致。奥瑞金又提出打造饮料灌装基地，不仅做罐，还为客户提供灌装服务，说白了，就是两家企业的生产线索性嫁接在了一起，“共生”。生产效率和成本控制进一步提升。这也是周云杰对奥瑞金的一个战略级的定位：从包装产品制造商，到完整的包装解决方案的服务商。
傍着“大客户”摇身成为大富豪
周云杰，曾感慨地说红牛和奥瑞金就像是亲人的关系。上市之前，奥瑞金还小，是红牛帮助奥瑞金成长；现在奥瑞金长大了，奥瑞金要反过来帮助红牛。奥瑞金要把红牛当作自己的产品去做，我们有责任帮助红牛共同成长。在与红牛共同成长的同时，奥瑞金还通过并购等方式，发展更多的其他核心客户。
奥瑞金的发家史，似乎更明确了一个道理，一家企业在最初的发展阶段，只要尽全力服务好一个能支撑你的大客户，你就能在这个产业链上找到长期生存的价值，而且像奥瑞金这样通过对大品牌的极致服务，也能与大客户建立持续、良好的关系对于企业的持续发展至关重要。而且它的技术实力和服务能力也能得到更多一线品牌的信赖。所以，加多宝、旺旺、露露、汇源、青岛啤酒、伊利、三元等都成为奥瑞金的大客户。据统计，现在奥瑞金每天生产3000多万个罐，这些罐就是奥瑞金和社会各个阶层相联系的一个载体，如何完善这个载体的形象，可能是未来更重要的工作。
周云杰曾说，如今商业市场有两种方式的关系，一种是竞争者，一种是合作者。就目前而言，我相信很多公司、很多产品更需要的不是竞争者，而是极致虔诚的合作者。
周云杰回忆：“周围的人都反对，当时我们聘请的一位职位很高的管理人员就离开了，一个技术人员也走了，他们不愿意来北京，他们觉得这个太冒险了，因为到北京需要重新做一个工厂，面临那么多企业的竞争。”
但关玉香认为，自己的“追随式战略”没错。服务红牛、追随红牛，关玉香的两个决定，为奥瑞金如今地位打下基础。而周云杰则把母亲的战略又做了一次升级。
2003年，红牛在湖北建厂，奥瑞金也进入湖北，两家企业在同一个厂区里各自建厂。“最初是想减少运输成本，但后来发现在一个厂区里，两家公司无论是在管理、生产，还是在供应链系统上很容易达成协同，这样就构成了我们发展战略联盟的想法。”周云杰说，在广州建立第三个工厂时，红牛和奥瑞金索性共同建厂，像办公楼、宿舍、食堂全在一起。“混居”模式，还不够极致。奥瑞金又提出打造饮料灌装基地，不仅做罐，还为客户提供灌装服务，说白了，就是两家企业的生产线索性嫁接在了一起，“共生”。生产效率和成本控制进一步提升。这也是周云杰对奥瑞金的一个战略级的定位：从包装产品制造商，到完整的包装解决方案的服务商。
傍着“大客户”摇身成为大富豪
周云杰，曾感慨地说红牛和奥瑞金就像是亲人的关系。上市之前，奥瑞金还小，是红牛帮助奥瑞金成长；现在奥瑞金长大了，奥瑞金要反过来帮助红牛。奥瑞金要把红牛当作自己的产品去做，我们有责任帮助红牛共同成长。在与红牛共同成长的同时，奥瑞金还通过并购等方式，发展更多的其他核心客户。
奥瑞金的发家史，似乎更明确了一个道理，一家企业在最初的发展阶段，只要尽全力服务好一个能支撑你的大客户，你就能在这个产业链上找到长期生存的价值。
而且像奥瑞金这样通过对大品牌的极致服务，也能与大客户建立持续、良好的关系对于企业的持续发展至关重要。而且它的技术实力和服务能力也能得到更多一线品牌的信赖。
所以，加多宝、旺旺、露露、汇源、青岛啤酒、伊利、三元等都成为奥瑞金的大客户。据统计，现在奥瑞金每天生产3000多万个罐，这些罐就是奥瑞金和社会各个阶层相联系的一个载体，如何完善这个载体的形象，可能是未来更重要的工作。
周云杰曾说，如今商业市场有两种方式的关系，一种是竞争者，一种是合作者。就目前而言，我相信很多公司、很多产品更需要的不是竞争者，而是极致虔诚的合作者。
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